會問問題才會帶人-

啟迪人心的、發人深省的， 不是答案，而是問題。作者研究發現，有效率的領導者知道，提出適當的問題遠比假裝已掌握所有答案，來的重要！但問題要問誰？要怎麼問？作者以此書提供所有目前及未來領導人一個參考。

網路學習-孫子兵法與經理人統帥之道

洪兵 孫子兵法與經理人統帥之道
取材自 優酷網 http://v.youku.com/


數位學習已經越來越普及了，自從有了 網路影音（Youtube, Youku) 之後。當然影音串流方式，只是數位學習的一種形式，數年來證明，他還真的是最容易的一種形式。而目前，透過類似Youtube服務方式，傳遞教學內容。這使得開放的教學資源越來越多，學習真的不用去拜師，也不用去補習班，有系統的收集網路的各種資源，便可以好好學習了。

ＢＢＣ多媒體平台

原文報導：多媒體平台執行長特洛依談策略 數位時代

英國廣播公司BBC是個很老的媒體集團，2007年9月推出iPlayer多媒體平台，整合電視和廣播的線上多媒體平台上。

iPlayer的策略是「發現」「玩樂」「分享」，「發現」是容易找尋，透過網路的連結環境讓使用者更容易的discover，「玩樂」是參與，讓大家可不限次數觀看探索內容，「分享」是讓大家參與辯論、評分、進而互動。讓使用者成為創造者、製作人、創造出自己希望的內容。

iPlayer在2007年3月先在youtube架設品牌頻道，吸引八百萬人瀏覽，讓BBC發現「短片」確實可以帶來好處，因此在iPlayer平台上也有短片功能，並可在手機、電視上觀看。

那策略怎麼來？特洛依強調，「一定要瞭解觀眾」，知道他們在哪裡？需要什麼？學習他們要的東西，他們就是你最好的盟友。
1）觀眾要區隔出「核心觀眾」與「疏離觀眾」，才能創造出品牌忠誠度。BBC利用調查、讀書會來瞭解觀眾深層的想法。
2）跨媒體、無縫式的內容，因為媒體之間的界線已經模糊。
3）與大企業結合為伙伴關係，將最重要的觀眾影響力最大化
4）運用科技，但科技不是BBC的答案，引用亞馬遜書店的話：「如果你喜歡，那就試看看吧！」
5）創新，創新是整個機構一起在做，但值得注意的是，雖然新事物很棒，但還是要釐清什麼是創新，還是只是再重複原本的想法而已。

＊最成功的服務，是能更簡單地連結最終使用者和內容。這是個大挑戰！而個人化服務還有相當長的一段路，只有在達成99％以上的時候才算好，在此之前，都不算是最享受的經驗。

最後，特洛依強調三件事，瞭解觀眾、提供跨媒體內容、創新而非一再重複。是傳統媒體在數位時代生存的最終策略。

iPlayer網址： http://www.BBC.co.uk/iplayer

台灣企業生產力大調查首度出爐! 台灣企業 IT 建構明顯落後 急需進化

台灣微軟於2007/9/20發表的新聞稿，本調查耗時兩年，深入台灣兩百多家企業進行的「企業生產力成熟度大調查」，透過「商業智慧」、「整合通訊與協同合作」、「企業內容管理」三大面向的檢測，顯示台灣企業有 70% IT 建置環境明顯不足，相對於鄰近的新加坡以及香港，台灣企業未來有相當大的成長空間.

台灣微軟營運暨行銷處總經理柯安力指出：「根據 IDC 調查顯示，以一間擁有 1000 名知識工作者的企業為例，該企業若沒有提供合適的資訊協同合作平台，每年將會因為使用者無法有效搜尋到既有資訊而浪費在資訊重建上的費用估計約 1 千 1 百萬美金 。這項驚人的發現，讓微軟開始計畫為台灣企業生產力成熟度做ㄧ次總體檢，進而為企業主提供最正確的生產力解決方案建議。」

全文報導：http://www.microsoft.com/taiwan/press/2007/09/0920_2.mspx

記得在第五項修練中，管理大師早就預言未來是知識工作者的時代，未來的環境都必須為這些知識工作者的存在而提供各項服務，讓這些知識工作者能夠順利的完成知識的產生與分享。
當時，我並不瞭解背後的含意，現在，我才發現到，大家必須好好研讀第五項修練的內容，讓自己在資訊爆炸的時代裡，找出一個發展的方向。

用對的時間，將對的資料，用對的方法，提供給對的人-萊爾富導入BI的經驗

http://web.analyzer.com.tw/case11.html

成立於1989年的萊爾富(Hi-Life)，從初創時的9家店開始，很快便擠身台灣前三大連鎖便利超商品牌之列；2004年6月，全台門市家數正式突破1000大關，踏上事業高峰並宣告進入新的里程碑。

在競爭激烈的台灣五大便利商店中，萊爾富是成立最晚、也是唯一沒有國外技術支援的便利商店體系，憑藉著一己之力建構了堅實的通路暨運籌體系，並且屢屢以創新思維帶動產業風潮，幾大創舉更使同業、異業爭相仿效及跟進，例如首創普獎(200元)中獎發票可至全省門市兌換等值商品、率先全面導入多媒體終端機(MMK)等。為快速反應市場脈動、貫徹企業創新理念，對資訊應用佈局始終保有前瞻思維的萊爾富，也在審慎的評估與規劃後，導入商業智慧（Business Intelligence, BI），藉以建立經營分析的核心平台。

再造商業智慧系統 ．挽回流失的使用者信心

競爭激烈的超商產業中，為求提高服務品質與經營效率，萊爾富對e化的決心與腳步向來不落人後，無論管理、銷售或服務，都已全面引進e化系統。

由於資訊部門發現到，各部門的同仁經常會重複製作同樣的分析報表，平白浪費寶貴的人力不說，更讓人困擾的是，產出的報表還時常有所出入、結果莫衷一是。為求解決這樣的問題，萊爾富早在2002年即著手建置資料倉儲(Data Warehouse)，將營運資料予以集中化貯藏及管理，以確保所有分析資料都能夠出自同一個可信賴的來源，並且亦在同時選擇導入商業智慧解決方案，藉以協助實現公司所擘畫的未來成長藍圖。

總經理室經營分析組經理汪群凱認為，公司營運資料本就該善加利用，如此才能提升分析決策的品質。而由於POS (Point of Sales, 銷貨點)銷售業績是產品、時間、地點等多種維度綜合效應的結果，所以分析性報表本來就應該從維度來切入才合理。汪經理說，傳統的報表工具僅提供固定二維度設計，當每新增一個維度，就可能會有許多報表會因而產生連動變化，而需要重新設計；而為輔助使用者的決策工作，資訊部的同仁也往往需要花費許多時間去進行資料的撈取、整理與報表的客製化。因此，為增進分析及決策資訊的取得效率以掌握決策的時效，所以公司於多年前即規劃進行資料倉儲的導入和BI工具的佈局。不過，汪群凱經理也提到，僅管規劃的立意很好，導入過程也頗順利，但是當時系統上線後的效益卻並不顯著。

「萊爾富對於BI的佈局在國內算是起步比較早的，當時的工具不夠成熟，不只是英文的系統介面，而且操作也不夠人性化，甚至連資料查詢回應速度都不夠快，所以在User Side(用戶端)的接受度及上線後的使用普及度皆未達預期」，汪經理提出了問題的徵結。

也就因為上線成效有限，所以進到資料倉儲中的營運資料也不多，所以漸漸地，這套商業智慧系統淪為少數部門撈資料的工具，而非當初設定之決策分析輔助工具/功能。為了扭轉這樣的窘局，2006年，由資訊處與總經理室共同發起，決定將既有的BI應用轉換到新的平台上，重新導入一套更符合使用者需求的工具。

架構輕薄精悍、介面容易上手 ．Analyzer是BI工具的上選

對於工具的選擇，汪群凱經理主張，最基本、也重要的前提，便是要瞭解使用者的需求，如此方能定義出最妥適的專案範圍與執行計畫，再據以用做工具選擇的指導原則，選出最適合公司的解決方案及工具組合，才不致發生採購了不合用的產品或者是過度採購的情況。汪經理認為，若無法明確定義企業需求，而僅以投資金額及系統功能豐富度作為適用與否的判斷標準，不但可能會因為導入了大而無當的產品而造成使用者的排斥，因而虛擲企業的投資，如此一來，非僅良好立意難以實現，反可能致使企業平白錯失了洞悉及掌握市場趨勢的先機。

對萊爾富來說，分析結果的使用者端工具呈現方式，除了功能和效能都要能夠吻合專案的要求外，工具介面的良莠因為直接攸關使用者的接受度而主宰了導入的成敗，更成為了影響最終決策的關鍵。就汪經理的把關角度出發，人性化、好上手是必要條件，除了要容易學習，更要讓使用者在操作時能直覺反應、立刻就得到需要的結果；尤有甚者，連設計的視覺品質也很重要，因為工具介面及分析圖表的質感，都會影響到使用者對工具的評價與愛用程度。為此，萊爾富歷經嚴謹的評選過程，最後在當時候選的四項產品中，選擇了台灣睿智的Analyzer。

「Analyzer在商業智慧解決方案架構中的定位，讓我們可以用最經濟的投資、在最短時間內，就得到滿意的成果！」，汪經理補充說道，「Analyzer在多項評比中都符合萊爾富需求設定，綜合分數最高，也因此讓我們對導入的結果有相當的把握與充分的信心。」，他不吝惜給予Analyzer極高的評價。

商業智慧專案三期程 ．建置全新的「營運資料中心」

汪群凱經理表示，主動為部門主管、經營階層及幕僚人員提供必要的決策參考資訊，同時也讓公司在經管會議上擁有可供各部門共同遵循、並據以追蹤執行效果的討論基礎，是萊爾富商業智慧專案小組成員責無旁貸的使命。因此，在資訊處與總經理室的擘劃下，嶄新的商業智慧專案共區分為三大階段：

1.平台轉換期：將新的商業智慧平台架設於現有的資料倉儲上，並導入Analyzer 2005用作前端的分析結果展現工具，除協助既有倉儲使用者快速熟悉新的系統介面、也同步持續蒐集使用者的應用需求與改善建議； 2.應用優化期：再度檢視各處部現行報表之種類與來源，藉由完成各式具高度價值之資料與報表的部署，正式完成「營運資料中心」的建置； 3.應用深化期：導入企業績效管理，以關鍵績效指標落實目標管理。

而除將Analyzer應用在分析銷售情報系統的交易資料，藉由及時掌握正確的市場資訊，來為顧客提供最多更快、更好的商品及服務，萊爾富也將把Analyzer運用在代收業務、客源群、顧客消費能力、庫存等分析作業上，而會計、財務、人事等行政功能的分析也已納入了後續的規劃之中，期望藉此工具有效地為公司的整體營運績效加分。

一流願景、一流格局、一流人才 ．佈局穩健的企業成長之路

由於高階管理者的重視，使得萊爾富的資訊應用佈局向來走在產業的前端。事實上，也因為高層的期許，讓所有萊爾富的員工都有必須不斷學習成長的體認與自我要求。使用者單位具備開立系統規格的能力、資訊部門則能以商業流程與管理語言與User進行雙向溝通，這在萊爾富早已是眾人面對應用系統導入議題時的基本能力。

全台精於多為運算式(MultiDimensional eXpressions, MDX)語法的人才目前至多50人，萊爾富至少就佔了7人。【MDX是微軟為存取Microsoft Analysis Services(AS)多維度結構資料(Cube)所開發出來的語言，是採用其作為公司商業智慧系統平台之企業資訊專業工作者必須產生學習的進階語法】

擁有一等的高素質人力，加上長年累積的商業智慧應用經驗，讓萊爾富的商業智慧推動之路，有了比一般企業更好的開始，過程也更為流暢而順利。

快速滿足各部處對分析決策資訊的需求，進而提供正確情資供決策者快速回應市場變動並訂定策略方向，是專案成員不斷自我鞭策的動力，如今隨著Analyzer的正式導入，相信專案成果將指日可待。「聚焦經營分析、改善流程、創造價值，就是我們的初衷與終極目標！」，汪群凱經理對萊爾富的BI專案，做了如是的最佳定位。

Web呼叫中心（web callcenter）解决方案

Web呼叫中心（web callcenter）解决方案
原文資料：賽迪網CIO沙龍 http://bbs.ccidnet.com/read.php?tid=206308&fpage=1

前进中的CallCenter面临的成本压力问题、模式创新问题困扰着成长中的中国企业，互联网的蓬勃进步为现代企业CallCenter的发展带来新的机遇和挑战。互联网的优势和特点在于：媒介信息存储量大，维护更新快，传播范围广，获取信息便捷；互动性强，应用手段丰富；成本低。这使得WEB服务与电话服务"双剑合一"，大大增强了呼叫中心的服务效率和质量，成为一种新型的信息支持服务模式，我们不妨称之为WEB 呼叫中心模式。

WEB呼叫中心服务与电话服务如何结合？

　　客户通WEB呼叫中心强调电话与网络的结合，最主要体现在业务流程、数据以及系统的结合。其中流程与数据的结合是根本，系统是实现的手段和保障。

1、 流程结合。

　　电话咨询时利用WEB网站发布的信息解决客户问题是业务流程的结合最务实的体现，如果没有网络，咨询代表就无法及时从庞大的知识库里获取信息及时为客户提供有效解决方案。另外客户通WEB呼叫中心结合最生动的体现在于把网络作为工具处理客户通过网络提交的服务请求，如队列管理，在线服务，知识库等等。这些互动工具的出现，使传统呼叫中心服务不在是一个单纯的语音服务，并丰富和拓展了电话咨询代表的应用领域和工作内涵。业务流程结合的结果就是咨询流程的WEB化。

2、 数据结合。

　　呼叫中心蕴藏着大量的客户信息、咨询信息等数据，客户通WEB呼叫中心使得服务数据库统一共享，然后根据客户需求不断定制和开发新的服务应用。如果把客户信息数据进行统一，客户在网上注册的信息就可以在打电话时也及时提取，适时服务。电话和网站统一数据库后，方便客户既可以打电话、也可以自助上网，随时查询自己的服务记录、请求处理状态、订单状态、产品配置信息等等，大大提高了沟通效率，缩短了客户与企业的沟通距离，增强了两者沟通的透明度与信任度。移动通信公司提供的网上查询电话费就是一个数据共享的最好体验。

3、 系统结合。

　　传统CallCenter中CTI系统正在与新兴的web技术进行融合，各种解决方案也是层出不穷，可以说技术的瓶颈已经突破。一个围绕满足客户需求设计和深入解析业务流程的系统整体解决方案，的确是客户通WEB呼叫中心成功的坚实保障。但是我们强调，只有客户通WEB呼叫中心业务流程和数据的整合设计得牢固，才有全面可行的解决方案。方案不等于应用，换句话说，最终带来客户满意和企业效益的客户通WEB呼叫中心服务，并不取决于新鲜包装的解决方案，而取决于深谙运作，注重实效的解决之道。很多时候，在资源有限的情况下，我们并不一味强调技术及系统的整合，而是采取突破创新，局部整合流程与数据，模式先行实践的做法。

WEB服务包括哪些方式？

　　一般来说，WEB服务对客户来说，集中体现在公司WEB网站上。通过网站可以为客户提供更高效便捷的信息服务，从而不断分担电话咨询的成本压力；而且咨询员通过网站为客户提高问题的解决效率。

　　WEB服务主要分成两种类型：自助服务和互动服务。自助服务简而言之是指客户无需人工帮助，自己帮助自己解决问题。自助服务应用十分广泛，是互联网魅力的主导，最初的浏览网页信息其实就是一种客户自助服务方式。从一般的服务政策查询到产品知识培训，从网上注册、下载程序到自动查询个人服务记录等等，都属于自助服务的范畴。WEB服务的最大价值体现也在于自助服务，它承载着人与计算机之间的交流，源于降低成本和提高效益的动力。互动服务则专指客户通过网站发送服务请求，依靠人工处理和答复的服务方式。网站此时变成人工服务的一种通信工具，承载着人与人之间的交流。E-mail服务是典型的互动服务方式。当然，"自助"也好，"互动"也好，不是截然分开的，在大多数情况下，自助服务和互动服务是互相结合起来。以下介绍几种常见服务类型：

1、 知识服务。

　　属于自助服务范畴。我们把客户自助查阅信息理解为知识的获取。第一层面，企业可以将服务信息、产品信息、技术信息、服务网点等基本信息都发布到网站上供客户查询，比较电话咨询，可以大大减轻给客户的讲解难度，并提高满足效率。这些信息必须做到全面、准确、实用，残缺、模糊的信息对客户没有意义，而且极易引起客户的失望和认知偏差。第二层面，利用WEB网站进行在线学习培训。此举可以大大增强客户对产品的了解和使用经验，客户通过知识学习提高了自己解决问题能力，同时增强了客户对企业的认同感。例如电脑公司网站可以开辟网上电脑课堂，不断提供技术应用文章和使用技巧，帮助客户提高使用电脑水平。药品企业网站可以提供身体保健常识等。

2、 功能服务

　　属于自助服务范畴。利用WEB程序开发某种服务功能，方便客户使用，从而达到服务目的，特别体现出网络互动性和个性化特点。客户自助进行网上注册，在线安装，在线杀毒，在线翻译，网上导购，在线播放音频、视频、动画，短信查询等等。做好功能服务的关键在于敏感抓住客户需求，善于把传统服务手段WEB化。联想公司网站有一个"电脑护理中心"，只要客户上网使用这个功能，网站就可以自动诊断出当前客户电脑故障，并无需客户动手，自动修复电脑故障。这种实用便捷的自助功能服务，受到客户极大欢迎。

3、 互动服务

　　如果说前两者体现的是WEB本身的优势和规律外，需要人工支持的互动服务则更能体现与电话咨询业务的结合。E-mail服务是最早的一种互动性服务，此外网上即时通信（网上聊天）方兴未艾，还能即时传送声音、图像，在商业服务领域有很好的应用前景。另有一类互动服务是客户通过网站提交电话请求，程序会自动进入电话队列，并连通客户电话（固话或者IP电话），继而实施语音服务。如Callback，IP800等方式。

　　互动服务的价值还远远没有体现出来，包括最早的E-mail服务也只在少数企业中得到成功运用。想来主要原因是企业研究和掌握规律的能力不够，业务管理缺少方法，往往形成"E-MAIL做摆设，邮件积压重重，无人理会"的被动局面。其实互动服务与电话咨询服务一样需要严格的指标控制、人员管理和系统改进。

如何看待web服务价值及实施？

　　WEB服务为现代企业呼叫中心注入了新的活力。企业实施客户通WEB呼叫中心模式对外为客户提供实实在在的服务，提高客户满意度，对内提供更深入的信息数据分析，更好地研究客户和市场，可以降低综合服务成本，还能拓展市场商机。同时为企业塑造新的服务形象和增强品牌价值。（客户通WEB呼叫中心模式对销售服务同样潜力无限，本文不再详述）

　　实施WEB服务并不容易。一是中国互联网应用发展迅猛，但从整体看，网络自身应用的便捷性、信任度还不高，老百姓应用层次和水平相对较低，客观上无法大面积普及。二来企业普遍存在"重市场销售轻服务" 经营意识，导致资源投入少，对客户通WEB呼叫中心服务模式的研究不够。再者缺少相应传统与创新兼备的服务人才。

　　WEB服务重在运营，模式创新还需积极实践，不能只沉迷于全面的方案设计、漂亮的网站、以及闲置的功能。别求大而全，局部突破，小步快跑，通过精细管理，踏踏实实提高运营绩效是务实之举。实施Web服务一定要深入研究服务的内在规律，培养鼓励创新的机制，大胆探索，小心求证，积极备战。相信随着互联网的深入发展，等到新一轮的服务竞争开始时，我们已经做好了准备。

下载测试程序地址 www.kehu.cn

作者：QQ3634379 MSN: blancaipay@hotmail.com

你放心將企業資料給別人管理嗎？ Salesforce 與 金萬維服務模式比較

繼多年前ASP服務模式之後，SaaS軟體服務模式最近又熱騰騰的在網路上吵開了。而大家對軟體服務的最大疑慮，是安全性及機密性的問題。在賽迪網的CIO討論社群中，我找到了這樣的一封回覆信件，提出一套讓客戶安心的SaaS的解決方案，可作為外來規劃時的參考。

Salesforce模式和金万维模式之比较 Salesforce模式在美国得到了很好的发展与追捧，但是，在国内却受到用户数据安全性方面的质疑：作为公司的负责人，您会把自己的客户信息放在别人的数据库里面、让别人替你维护与管理吗？如何解决这方面的矛盾，将是Salesforce模式在中国面临的最大挑战。 在这方面，金万维模式显然更能适应中国的实际情况。如同Salesforce模式，金万维模式也是一种服务型模式：软件免费、服务收费。但与Salesforce模式不同的是：Salesforce强调的是数据的集中管理，但金万维模式是让每个企业将自己的数据完全搬回自己的办公室。 金万维模式将企业的信息分为两种类型：一种是外向型信息，一种是内向型信息。所谓外向型信息，比如公司介绍、产品说明之类，是希望越多人知道越好的一类信息；而内向型信息，比如公司客户资源信息(CRM)、公司ERP、内部办公资源、财务资源等等，是希望知道的人越少越好。对于所有的这些信息，金万维模式提倡全部放置于装有防火墙的公司内部局域网里。 金万维模式强调的是将用户数据放置于自己的办公室，打消了用户数据安全方面的顾虑，但是，与Salesforce模式比较，其又面临新的考验：放在自己的办公室的网站怎么才能让互联网上的用户访问到？内向型信息如何让分支机构或者出差人员安全的访问到？这些在传统的方案中，绝大多数采取的是拉专线的方式，但是高昂的专线成本，始终使对价格敏感的众多中小企业望而却步。 金万维模式成功的关键之处便是很好的解决了这方面的矛盾： ADSL宽带价格越来越低、带宽速度越来越快使金万维模式在物理上有了成功的先决条件。相对于企业信息的两种分类，金万维分别研制了两个系列的服务型软件工具（面向外向型信息的“宽带通”、以及面向内向型信息的“天联”） 商业模式无所谓好坏，只有能适应具体环境的模式才能取得最终的成功。我们衷心祝愿两种模式都能取得他们的成功！

gmpjd [2 楼] Posted: 2007-06-01 12:17

賽迪網社區 ＞ CIO沙龍 http://bbs.cio.ccidnet.com/thread.php?fid=12

CIO哀叹：业务部门享荣誉 IT部门受谴责

一語道出IT管理者在職場的辛酸。

文章來源：賽迪網
http://industry.ccidnet.com/art/1544/20061212/973421_1.html
http://industry.ccidnet.com/art/1544/20061212/973421_2.html

CIO需要让自己的行为符合一定准则。自己的最终行为不是在一致意见基础上形成时，他们需要让这种结果尽可能避免成为“最小公分母妥协”的副产品，而是聪明的人在限制条件内的成功合作。

CIO做IT规划 一定要站在老总的角度看问题

談CIO的文章並不多，IT人員的相關訓練課程多如牛毛，卻少有培訓CIO的課程，也很少MIS主管培訓課程，這次在賽迪網上看到這篇文章，發現大陸資訊的發展廣度相當快，值得深思，而這篇文章的報導也非常中肯，提供大家參考。

IO做IT规划 一定要站在老总的角度看问题

作者：方凯旋 来源：赛迪网－中国计算机用户

做IT规划，一定要站在总经理的角度看问题，不能光从IT角度就事论事；另外规划不能面面俱到，企图用IT解决企业所有问题，而应循序渐进。

从商业角度出发做规划：首先CIO要了解业务。目前企业生产经营的问题和现状是什么，企业决策层主要考虑的问题是什么，方向是什么都要弄清楚。案例中的企业新一年的主要任务是拓展销售渠道、增加销售量，IT规划也应该围绕这个核心指导思想来进行。吴亮可以从这个初版的宏观规划里找出2～3个可以帮助企业拓展销售渠道、增加销售量的IT方案，提出收益分析，再提交给总经理。

不要企图靠IT一下子解决所有问题：IT是个工具，但它不能代替流程，而只能优化流程。为了保持企业平稳发展，高级管理层通常不会进行激进的流程变更，这就是总经理所说的“企业现有流程是积累了多少年的经验才形成的，就算有问题，也不能随便说说就改掉了”。CIO应分析所有商业流程，找到一个切入小、阻力小的先下手，不要一上来就想着把所有流程重新整理一遍。待有2～3个成功的BPR（Business Proces Reengineering）成功案例后，再考虑实施核心流程的改造。

IT规划不仅要有宏观规划，还要有微观的规划：具体就是要用数字说话，有投资规划，有回报分析。

规划可以分为三部分：

维持目前IT日常运营：包含对现有IT设备的淘汰、更新；每年的固定费用；和必要的系统升级等。

新项目的投资：这部分是关键，每年在公司预算范围内提出几个能给公司带来比较大回报的IT项目，列出ROI，回报分析。

人员发展规划：这部分是对IT部门人员发展的安排，需要明确提出并得到高级管理层的肯定，才能留住人才。(责任编辑：崔平)

好書推薦：交涉力 90秒搞定一切

無論日式或中國式的溝通，都講究含蓄、隱諱的藝術，偏好「只可意會，不可言傳」的曖昧溝通，因此所謂的「assertive」，在中文裡甚至找不到精準的同義字；大串亞由美正是針對這個溝通文化的弱點對症下藥。

傾聽找出「關鍵字」

但遇到難搞的交涉對象時，和諧的對談並非易事，不是動氣、爭吵，就是忍氣吞聲，大串認為「積極式」原則，亦即不支吾搪塞、決定主題優先順序、時間要分段及說清楚講明白，正是應付難搞對手最好的對策，也最能打造「雙贏」關係。 想達到雙贏，必須知道對方的「贏」是什麼，所以大串強調傾聽的工夫，這也是她的獨到之處。一般溝通的書只看重「如何說」，她卻認為想做個「讓人傾聽的人」，要先仔細傾聽對方說的話，從他的話裡去找自己用得著的「關鍵字」，


十五秒打開對方耳朵

一開始，當然要做個自我介紹，但為什麼是十五秒？因為這是人可以集中精神傾聽的最長限度，雖然只有十五秒，也要有步驟、方法。大串指出，自我介紹應從一見面的寒暄、報姓名，接著說出自己的賣點、目標，最後做出結語。

「賣點」，因應對象及場合鎖定一個即可，結語是下一次溝通的開場白，所以非常重要。要說出「跟對方打成一片、積極性的結語」，更重要是預埋伏筆，暗示對方採取接下來的行動。

九十秒「前置菜單」

九十秒，其實很短，但足夠傳遞相當多的訊息，只要說得簡潔、精確、積極，也就是以六個步驟進行：寒暄↓報姓名↓暖場話↓預告↓進入正題（賣點及目標）↓結語。 讓對方覺得你的故事中「有他」，把對方「捲進來」。

七大原則，亦即不說藉口或謙詞、準備有原創性的暖場話、不要談「最近的景況」（大環境的事，主管比你更了解）、表現自我而不誇耀、用「對方的行動式」來談目標、不要用「我會努力」結束、不要填滿「三秒鐘」（有間歇時間）等。

四個步驟 抓住對方的心

第一步從「可以握手的地方」起步。急著說一堆推銷話術，可能造成反效果，貨品反而賣不出去。 如果不想讓對方在交涉一開始即採取反對態度，應該先從有共識的話開始講，以「我」開頭，根據事實簡潔、易懂、肯定地說，切忌嘮嘮叨叨、含糊籠統。

第二步是找出彼此雙贏的地方。雙方取得同樣的結果，並不一定就是雙贏，了解對方主張「是什麼」和「為什麼」，正確理解對方追求的勝利，一定能找到雙方均合意的地方。試著從對方的字典有效地找出「關鍵字」，有技巧地借用，對方自然聽你說話；

第三步則是務必好好地傾聽，有技巧地詢問。要了解對方，就要傾聽對方的心情和話語背後真正的意思，並且有技巧地「詢問」，正確使用封閉式、二選一及開放式問題，引導對方談得更深、更多，就能獲得如何讓對方爽快答應的啟示。

最後第四步是做出使對方印象深刻的結語。爭取能連結到下一次交涉、最低限度的認同，「被拒絕的時候，更應該爽快」是大串的座右銘，如果成交，務必傳達「感謝之意」。

拒絕時用三明治說話法

積極式交涉不僅幫助你避開拒絕，也教你如何拒絕別人，對此大串提出「三明治說話法」，依次表明贊成的部份、反對意見，最後以建設性、具體的改善意見做出結論。反之，自己應該注意沒有說出口的拒絕，避免對方在關鍵時刻撤走承諾。

強調「明天就派上用場！」

綜觀全書，大串不僅用詞淺白易懂，而且每個技巧皆列舉諸多例句，明白標示「○」、「×」，該說什麼、不該說什麼，讀者一目瞭然，生動的表達方式猶如親臨大串的上課現場，高度的實用性與她強調的「明天就派上用場！」互相呼應。 書中的所有技巧，就算只做一個，也能實際感受到變化，正確地體驗出場經驗，正是成為積極式溝通達人的捷徑！

博客來書店總經理張天立的訪問文章

每一個創業背後都有一段感人的故事，只是沒有想到整理出版社廣告單上書籍的的資料，竟會成為網路書店的開辦動機。看來每一個傻勁都不可被忽視，對於自己每日累積的IDEA，更不應該就這樣讓它埋沒了。有人說「成者為王，敗者為寇」，而行動實踐家，則不會輕易受到他人的評語而評斷自己的價值。

以下文章取自 學學文創 課程簡介 原文網址

上課日期: 2007/03/20 (二) 19:00~21:00
上課主題: 博客來張天立：信任的工作團隊 成功是共享的
講師: 張天立／博客來網路書店 總經理

傳單引發動機
以網路傳遞知識看到出版社的宣傳廣告單，許多人的第一反應是~~丟掉!!!，但是，這麼隨手一丟，可能就丟掉一個網路書店啦~~。如果你也是隨手就丟的人，你大概也就沒有張天立可以創業成功的特質。

說到博客來的創立，張天立說，其實有很多因緣際會，除了自己本身是技術人員出身，比一般人早接觸網際網路，而選擇書店作為出發點，則是有一天收到一些出版社的宣傳單，覺得丟掉可惜，如果整理出來放在網路上，變成書籍情報資料庫就可以方便民眾搜尋。希望可以在網路上有知識傳播。

信任是一切基礎
博客來書店總經理張天立，是一個強調信任幹部，而且就算大家認為博客來已經做得很不錯了，他還是會把「還有可以進步的空間」掛在嘴邊。他一手創辦的博客來書店，在2000年6月，7-11入股博客來，雖然持股50%強，但是並不干預博客來的營運政策，張天立說，這是因為7-11對博客來的整個團隊有信心，相信博客來的團隊是值得投資的。「不然，7-11這麼有錢，自己開一家網路書店就好啦」張天立笑笑的說。雖然之前員工流動率不低，但是當張天立發現這個問題之後，立即做了些修正，目前的整體經營團隊，是張天立的驕傲。「我很幸運，能擁有這樣的工作夥伴，『充分授權』讓我這個總經理輕鬆許多，可以進行許多策略聯盟、思考及談判的時間。」

張天立對於員工的態度，從被「趕出」會議室卻仍笑笑地說「不好意思啊，你應該早跟我說啊~~」可見一班。在訪談的過程中，因為不小心佔用了部門開會時間，一名員工敲門進來，開口就說「你們只有兩個人啊?!那你們可不可以換個地方，我們有8個人要開會，事前已經booking了」。張天立連聲說對不起，就領著記者往外走，還邊跟記者說，這就是我們的文化，因為「信任」，所以沒有什麼嚴苛的階級限制，只要對的事就去做，沒有太多的設限。

.com公司本質與一般公司一樣 組織更具彈性
張天立強調，其實.com公司的本質跟一般公司沒有不同，商務仍然是商務，電子化只是一種手段，雖然在電子化的過程中，出現了大家不熟悉的組織型態，但是不管股票好不好，發展出來的不同合作模式，需要花很多資源去探尋、摸索，才知道是機會還是陷阱。不過，組織的彈性要大，遇到窒礙難行之處，還是要趕緊思考解決之道。

張天立說，未來台灣的環境要創業相當不容易，除非有先知卓見，不然體質不良還是會造成結束的命運。他認為「規模經濟是不變的道理」，雖然1997年的亞洲金融風暴，台灣因為中小企業的體質安然度過，但是目前經濟無法有明顯的開展也是因為中小企業的經濟規模太小。

博客來不只培養智育 還要培養你的美感
目前博客來網路書店除了經營書籍雜誌的販售，還有古典音樂的推廣。博客來是台灣第一家網路書店，過去從來沒有這種經營模式，因此跟出版社或是經銷商打交道的過程十分辛苦，常常有許多的挫折，從1995年籌備到1996年8月上線銷售，一直到2001年可望獲利，曾有幹部問過張天立「怎麼熬過來的?!」，張天立笑笑的說「唱歌!!」不過，可別誤會是去KTV去唱流行歌曲，「我可是唱美聲的喔~~」說完自己便哈哈大笑。張天立說，他自己有深刻的體認，尤其是在創立博客來的過程當中，藉由唱歌、聽古典樂來抒發自己的情緒，因此，博客來除了賣書，也希望藉由音樂的薰陶，改善社會風氣。張天立說，這正是「獨樂樂不如眾樂樂」。

未來，博客來將不只經營書籍跟音樂這兩個領域，不過還有什麼新的產品功能推出，則得請大家上網看看。張天立說，博客來的經營策略已經確立，並且經過這段時間證實是可行的，至於其他的競爭對手加入網路書店的市場，張天立並不願意提出評論，他認為做好自己最重要。對於博客來，張天立表示「好，還可以更好!!」。

品牌發展是長久的「希望工程」

節錄自 96年4月14日 經濟日報B10 /記者 曾克鋒

經營品牌是長久的「希望工程」，必須具備技術、品質、技術粒、產品力等多項優勢。

LaNew從1999年成立12家自有門市、營業額462萬，一路衝到2005年的三項品牌 350 家門市、34億營業額；2006年時則重整縮編成二項品牌300家門市，營業額下降至29億元。以上顯示LaNew的快速成長，已面臨「成長症候群」，在產品上市前，必須積極面對市場變化、公司治理、品牌連結的挑戰。

去年(2006年)，LaNew決定暫時停止19家門市並結束40個無法達成業績的店。「蹲下來」重新思考PLAYA品牌及新商品價值建立，以及品牌延續、棒球事業轉型定位、內部品牌管理、專業健康商品開發主軸價值等策略方向。

「蹲下來」是最難得的，唯有先蹲下來，才有辦法跳得更高。
面對未來事業的變化、生涯的轉變何嘗不是如此！

LaNew的網站 http://www.lanew.com.tw/
PlaYa 的網站 http://playa.lanew.com.tw/

婦女創業 政府當你的靠山

政府在3月8日推出「女性創業鳳凰計畫」，由政府作保人，提供女性創業者3.33％的優惠貸款，改善過去女性創業在資源與資訊上都是「雙弱」的情形，提供創業諮詢輔導服務、婦女創業資訊及交流網路平台、女老闆創業喜福會的學習行組織，提高婦女創業意願及管理能力。

報上說，以前女性創業，去銀行融資貸款時，常被金融機構認為是人頭，而受到很大阻力，現在有這樣的計畫，應該是一大利多。有時候，拜選舉之賜，人們會受到一些利多服務，只要這個服務能夠長久運作下去，上位者讓人民獲得好的照顧與服務，就真是件不錯的事情。希望這不會因為政權轉變而有異動。

數位鳳凰社群網站 http://womenuphome.ecba.org.tw/