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| 成立於1989年的萊爾富(Hi-Life)，從初創時的9家店開始，很快便擠身台灣前三大連鎖便利超商品牌之列；2004年6月，全台門市家數正式突破1000大關，踏上事業高峰並宣告進入新的里程碑。 |
在競爭激烈的台灣五大便利商店中，萊爾富是成立最晚、也是唯一沒有國外技術支援的便利商店體系，憑藉著一己之力建構了堅實的通路暨運籌體系，並且屢屢以創新思維帶動產業風潮，幾大創舉更使同業、異業爭相仿效及跟進，例如首創普獎(200元)中獎發票可至全省門市兌換等值商品、率先全面導入多媒體終端機(MMK)等。為快速反應市場脈動、貫徹企業創新理念，對資訊應用佈局始終保有前瞻思維的萊爾富，也在審慎的評估與規劃後，導入商業智慧（Business Intelligence, BI），藉以建立經營分析的核心平台。 |
再造商業智慧系統 ．挽回流失的使用者信心 |
| 競爭激烈的超商產業中，為求提高服務品質與經營效率，萊爾富對e化的決心與腳步向來不落人後，無論管理、銷售或服務，都已全面引進e化系統。 |
由於資訊部門發現到，各部門的同仁經常會重複製作同樣的分析報表，平白浪費寶貴的人力不說，更讓人困擾的是，產出的報表還時常有所出入、結果莫衷一是。為求解決這樣的問題，萊爾富早在2002年即著手建置資料倉儲(Data Warehouse)，將營運資料予以集中化貯藏及管理，以確保所有分析資料都能夠出自同一個可信賴的來源，並且亦在同時選擇導入商業智慧解決方案，藉以協助實現公司所擘畫的未來成長藍圖。 |
總經理室經營分析組經理汪群凱認為，公司營運資料本就該善加利用，如此才能提升分析決策的品質。而由於POS (Point of Sales, 銷貨點)銷售業績是產品、時間、地點等多種維度綜合效應的結果，所以分析性報表本來就應該從維度來切入才合理。汪經理說，傳統的報表工具僅提供固定二維度設計，當每新增一個維度，就可能會有許多報表會因而產生連動變化，而需要重新設計；而為輔助使用者的決策工作，資訊部的同仁也往往需要花費許多時間去進行資料的撈取、整理與報表的客製化。因此，為增進分析及決策資訊的取得效率以掌握決策的時效，所以公司於多年前即規劃進行資料倉儲的導入和BI工具的佈局。不過，汪群凱經理也提到，僅管規劃的立意很好，導入過程也頗順利，但是當時系統上線後的效益卻並不顯著。 |
「萊爾富對於BI的佈局在國內算是起步比較早的，當時的工具不夠成熟，不只是英文的系統介面，而且操作也不夠人性化，甚至連資料查詢回應速度都不夠快，所以在User Side(用戶端)的接受度及上線後的使用普及度皆未達預期」，汪經理提出了問題的徵結。 |
也就因為上線成效有限，所以進到資料倉儲中的營運資料也不多，所以漸漸地，這套商業智慧系統淪為少數部門撈資料的工具，而非當初設定之決策分析輔助工具/功能。為了扭轉這樣的窘局，2006年，由資訊處與總經理室共同發起，決定將既有的BI應用轉換到新的平台上，重新導入一套更符合使用者需求的工具。 |
架構輕薄精悍、介面容易上手 ．Analyzer是BI工具的上選 |
| 對於工具的選擇，汪群凱經理主張，最基本、也重要的前提，便是要瞭解使用者的需求，如此方能定義出最妥適的專案範圍與執行計畫，再據以用做工具選擇的指導原則，選出最適合公司的解決方案及工具組合，才不致發生採購了不合用的產品或者是過度採購的情況。汪經理認為，若無法明確定義企業需求，而僅以投資金額及系統功能豐富度作為適用與否的判斷標準，不但可能會因為導入了大而無當的產品而造成使用者的排斥，因而虛擲企業的投資，如此一來，非僅良好立意難以實現，反可能致使企業平白錯失了洞悉及掌握市場趨勢的先機。 |
對萊爾富來說，分析結果的使用者端工具呈現方式，除了功能和效能都要能夠吻合專案的要求外，工具介面的良莠因為直接攸關使用者的接受度而主宰了導入的成敗，更成為了影響最終決策的關鍵。就汪經理的把關角度出發，人性化、好上手是必要條件，除了要容易學習，更要讓使用者在操作時能直覺反應、立刻就得到需要的結果；尤有甚者，連設計的視覺品質也很重要，因為工具介面及分析圖表的質感，都會影響到使用者對工具的評價與愛用程度。為此，萊爾富歷經嚴謹的評選過程，最後在當時候選的四項產品中，選擇了台灣睿智的Analyzer。 |
「Analyzer在商業智慧解決方案架構中的定位，讓我們可以用最經濟的投資、在最短時間內，就得到滿意的成果！」，汪經理補充說道，「Analyzer在多項評比中都符合萊爾富需求設定，綜合分數最高，也因此讓我們對導入的結果有相當的把握與充分的信心。」，他不吝惜給予Analyzer極高的評價。 |
商業智慧專案三期程 ．建置全新的「營運資料中心」 |
| 汪群凱經理表示，主動為部門主管、經營階層及幕僚人員提供必要的決策參考資訊，同時也讓公司在經管會議上擁有可供各部門共同遵循、並據以追蹤執行效果的討論基礎，是萊爾富商業智慧專案小組成員責無旁貸的使命。因此，在資訊處與總經理室的擘劃下，嶄新的商業智慧專案共區分為三大階段： |
1.平台轉換期：將新的商業智慧平台架設於現有的資料倉儲上，並導入Analyzer 2005用作前端的分析結果展現工具，除協助既有倉儲使用者快速熟悉新的系統介面、也同步持續蒐集使用者的應用需求與改善建議； |
而除將Analyzer應用在分析銷售情報系統的交易資料，藉由及時掌握正確的市場資訊，來為顧客提供最多更快、更好的商品及服務，萊爾富也將把Analyzer運用在代收業務、客源群、顧客消費能力、庫存等分析作業上，而會計、財務、人事等行政功能的分析也已納入了後續的規劃之中，期望藉此工具有效地為公司的整體營運績效加分。 |
一流願景、一流格局、一流人才 ．佈局穩健的企業成長之路 |
| 由於高階管理者的重視，使得萊爾富的資訊應用佈局向來走在產業的前端。事實上，也因為高層的期許，讓所有萊爾富的員工都有必須不斷學習成長的體認與自我要求。使用者單位具備開立系統規格的能力、資訊部門則能以商業流程與管理語言與User進行雙向溝通，這在萊爾富早已是眾人面對應用系統導入議題時的基本能力。 |
全台精於多為運算式(MultiDimensional eXpressions, MDX)語法的人才目前至多50人，萊爾富至少就佔了7人。【MDX是微軟為存取Microsoft Analysis Services(AS)多維度結構資料(Cube)所開發出來的語言，是採用其作為公司商業智慧系統平台之企業資訊專業工作者必須產生學習的進階語法】 |
擁有一等的高素質人力，加上長年累積的商業智慧應用經驗，讓萊爾富的商業智慧推動之路，有了比一般企業更好的開始，過程也更為流暢而順利。 |
快速滿足各部處對分析決策資訊的需求，進而提供正確情資供決策者快速回應市場變動並訂定策略方向，是專案成員不斷自我鞭策的動力，如今隨著Analyzer的正式導入，相信專案成果將指日可待。「聚焦經營分析、改善流程、創造價值，就是我們的初衷與終極目標！」，汪群凱經理對萊爾富的BI專案，做了如是的最佳定位。 |
